南丁格爾與斯諾的見解之所以能獲得採納，兩人都付出了不少。他們不僅發現了有意義的見解，也懂得用有說服力的圖像來溝通。說故事的人在構思及傳達資料故事時，是不可或缺的要角。
事實上，敘事的成敗取決於，你是否有能力執行以下的任務與職責：
找出關鍵的見解。
說故事的人有責任直接或間接地找到有意義的資料見解，並判斷是否有必要把那個見解塑造成資料故事，與他人分享。
盡量減少或消除偏見。
每個人先天都有偏見。重要的是，注意你有什麼偏見，並盡量讓你的資料溝通顯得來可信度與權威。如果別人覺得你不值得信任或偏見太深，原本合理的資料故事，可能因你而大打折扣。
仔細觀察，我們很難把說故事者和故事分開來看。
一個人之所以利用視覺敘事來分享見解或想法，是因為那個發現令他豁然開朗。
資料故事永遠不可能只是為了傳播任意收集的事實。
每個資料故事都是由關心數字、覺得應該拿出來分享的人，所構思及講述的。
我們可以從資料敘事者構思的精彩敘事與圖像中，感受到他的存在；也可以從他對那個見解的信念，以及為了看到資訊獲得了解、接納，並促成行動所做的積極宣傳中，感受到他的存在。
資料溝通的方式可能改變資料敘事者的故事參與度，以及他與受眾的互動。
有些情況下，資料是直接傳給受眾。例如，斯諾醫生向在地的領導者陳述汙水的事實，以主張拆卸水泵的把手。在這些場景中，說故事者在現場引導受眾了解其見解，說明那些見解的意思，並直接回答問題。如今，這種雙向溝通的形式，在多數資料簡報中很常見（見下圖4.14）。你對受眾直接做簡報時，有機會觀察他們對見解的反應，並評估他們的參與度。你也可以靈活地調整速度，例如跳過內容以加快速度，或放慢速度以深入探索某個資料點。在這些直接的情境中，資料敘事者是傳遞故事
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為受眾量身打造資料故事
你需要先知道觀眾在想什麼，知道他們會接受你說什麼。 ── 演員巨石強森
資料敘事者可能犯下的一大錯誤是：不了解受眾。
事實上，你與受眾脫節，是最快摧毀資料故事的方法。
雖然我們不見得會意識到這點，但受眾在塑造資料故事的焦點與方向方面，扮演重要的角色。為了說明這點，我們假設你獲邀為一群你不認識的羅賓漢粉絲，主持一場電影之夜。雖然羅賓漢系列電影有多種選擇（見圖4.16），但你不了解受眾時，很難挑出最適合的影片。儘管每一部羅賓漢電影都是描述同一個著名的英國逃犯，但它們各自以獨特的方式講述相同故事，以吸引特定的受眾。在不了解目標受眾之下，你可能挑了不適合的電影，例如向一群6歲孩童放映羅素．克洛（Russell Crowe）主演的2010年輔導級電
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理想的情況下，在開始分析之前，你的心中已經有受眾了。不過，有時你可能出現意想不到的見解，因而吸引到不同的人。但首先，你的資料故事需要找到合適的受眾。最好的情況下，你是跟有影響力或有權力改變情況的人分享，不分個人或群體。接著，你需要思考，如何為目標受眾量身打造資料故事。
以下是影響你塑造資料故事的八個受眾考量：
亞里斯多德曾精闢地說過：「傻瓜對我說他的理由；智者則用我的觀點來說服我。」
最適合資料敘事的甜蜜點
說故事是人類的基本活動。情勢越艱難，越有必要說故事。 ── 作家提姆．歐布萊恩（Tim O’Brien）
資料故事是分享見解的強大工具。然而，不是所有的見解都需要構思成故事。
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走出資料迷宮的4D指引
計算的目的是為了得到見解，而不是數字。 ── 數學家理查．漢明（Richard Hamming）
如果你對於如何提問沒有做好充分的準備，就很容易迷失在過程中。基本上，你針對資料所提出的每個問題，都應該與關心那個答案的受眾有關。
如果你對受眾相當了解，可以套用簡單的架構，名叫4D（four dimensions，亦即四個面向），那可以作為你在資料之間穿梭的指引。有了目標受眾以後（行銷長、電子商務團隊、投資者、分公司經理等等），你可以使用四個相互連結的面向，即問題、結果、行動、衡量，來維持你對資料的掌握度，並突顯出分析的重點（見圖5.2）。 以4D架構來尋找有意義的見解 圖5.2 針對每個獨特的受眾，4D架構的四個面向可為你提供重要的背景資料，讓你的分析更有重點。
問題：受眾想解決的關鍵挑戰或議題。那通常是他們想做得比現在更有效率或更好的事情。
結果：受眾想達到的策略目標，或期望的最終結果。如果問題代表當前發生的事情，結果就代表大家偏好的未來狀態。結果（特定的目標）越明確，對分析越有幫助。
行動：受眾為了解決問題或達到預期的結果，而實施的關鍵活動與策略計畫。這些行動試圖縮小組織「目前的狀態」，與「期望的未來狀態」之間的差距。
衡量：用來突顯問題、追蹤計畫的效果、定義結果達成度的關鍵衡量指標與其他資料。
你每天使用的GPS裝置就是一例，它顯示這四個面向如何幫你巧妙地穿梭在資料迷宮中，並找到問題的答案（見下圖5.3）。你的起點通常是為了探索某個出狀況的東西（問題），那通常反映了受眾的現狀。你的目的地是更好的結果，或問題已解決的未來狀態。為了達到目的地，你選了一條路徑或方法。就像在GPS裝置上挑選交通工具或路線一樣，你需要關注受眾為了達到想要的結果，而正在執行的行動或策略計畫。為了衡量邁向目標的進度，你需要使用不同的衡量指標或參數，以顯示受眾已經走了多遠，以及他們還需要再走多遠。對於每個分析場景，你越了解特定受眾的這四個面向，就越能以正確的方式提問，並找出實用的見解。
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分析、印第安納瓊斯與資料陷阱
我是說故事的人，探索就是這麼一回事。去眾人沒去過的地方，回來講一個大家沒聽過的故事。 ── 電影製作人兼水底探險家卡麥隆（James Cameron）
分析是個兩步驟的流程，包括探索階段與解釋階段。
為了構思強大的資料故事，你必須從資料發現（發現見解），轉變成資料溝通（向受眾解釋見解）（見圖5.4）。
如果沒有經歷這兩個階段，你可能會得到類似資料故事的東西，但效果不如預期。它或許有數字、圖表、注解，但因為建構不當，而達不到預期的結果。為了讓大家更了解從「資料探索」邁向「資料解釋」為什麼那麼重要，我想把這個流程比喻成我兒時的偶像—印第安納瓊斯。 開發資料故事的兩步驟流程
你開始檢查資料集以獲得有意義的見解時，就像大膽、好奇的考古學家。無論你是分析簡單、還是複雜的資料集，資料視覺化常幫你發現資料中的關鍵型態、趨勢、異象。在這個階段，你重視的是速度與彈性，並使用資料視覺化來分析資料。你反覆地檢閱資料，直到發現寶貴的見解。資料不必很純淨或完美，只要可用就好。
在這個階段，你是這些探索性資料視覺化的唯一受眾，它們只需要對你訴說就好了。由於圖表是你製作的，你應該很熟悉原始的資料。雖然你可能想證實某個假設或直覺，但你還不知道會從資料中得出什麼敘事。你最初的想法可能經證實是對的，或完全相反，你甚至可能被拉往意想不到的方向。 然而，一旦你發現有意義的見解，就有故事可以講述，而且必須過渡到解釋階段。你現在變成考古學教授與課堂上的講者。你不再是主要受眾，因為你想與他人分享你的關鍵發現。不過，你的目標受眾也許不像你那麼了解資料。因此，簡單、清晰、連貫變成解釋性資料視覺化的根本要素。最重要的是，幫你發現見解的資料視覺化可能需要精進，甚至替換，以便更有效地把你的發現，傳達給一知半解的新手受眾。
你可能掉入「資料切割」陷阱的警訊：
你覺得資料不言自明，因為證據如此扎實有力。
你不確定受眾會如何接受或解讀結果。
你沒花太多時間為受眾量身打造圖表。
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以紀律繞開大腦偏誤
在掌握資料之前就先提出理論，是大錯特錯。因為你會在不知不覺中扭曲事實以配合理論，而不是讓理論去符合事實。 ── 《福爾摩斯》作者道爾爵士
即使有扎實的敘事及見解深刻的圖像，資料故事也無法克服薄弱的資料基礎。你身為資料故事的建築師、營造者、設計師，必須確保故事的真實性、品質、效果。因為你是負責為資料故事打下資料基礎及建構敘事架構的人，在分析流程中你需要非常小心。你與他人分享資料之前，所有的資料都由你負責處理與解讀，因此，相關資料可能受到你的認知偏誤與邏輯謬誤的影響，而扭曲或削弱了故事的資料基礎。
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知識的詛咒
知識的詛咒是，你以為別人都有必要的背景脈絡或知識，知道你想傳達什麼。
一旦你熟悉一個主題，你可能很難想像別人不知道你知道的事情。比方說，你學習騎單車時，覺得那充滿挑戰性，但某天你突然抓到了騎車的訣竅。接著，你反而不知道該怎麼跟不會騎單車的人解釋騎法了。隨著你對主題的了解越深，就越難從新手的角度去看待那個主題。簡言之，如果你精通資料，恐怕很難從不懂資料者的角度，去看待你分享的資料。在這些情況下，你的知識會阻撓你有效溝通的能力。
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Chapter 6 說故事的技藝
遺失的硬幣可以靠蠟燭找到；最深刻的真相可以靠簡單的故事發掘。 ── 作家安東尼．德．梅洛（Anthony De Mello）
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為骨架增添血肉的故事點
情節是故事裡發生的事情。每個故事都需要結構，就像每個人都有骨架。每個故事的獨到之處，是看你如何為骨架「增添血肉及衣裝」而定。 ── 作家卡羅琳．勞倫斯（Caroline Lawrence） 有了基本的敘事結構以後，我們可以開始組合資料點來填充資料故事了。在文學與電影中，作家把不同的情節點串聯起來以推進故事。這些情節點是故事中的曲折、轉折、其他發展，它們推著角色沿著敘事橋段前進。而情節點可能是令人難忘的場景，例如英雄第一次接受師父的訓練、遇到愛慕的對象，或目睹惡棍打敗盟友。 同樣的，資料故事也是由連串的關鍵資料點所組成的，我稱之為「故事點」（story point）。從「鉤子」到「頓悟時刻」，再到你的建議，故事點將塑造並建立資料故事的許多場景。而故事點的數量，是看資料故事的深度或廣度而定。一般來說，你的分析中只有一小部分的資料點會變成故事點。而你的故事點大多是探索性的分析階段中，那些引起你注意的關鍵發現或見解。其他的故事點可能只是提供背景資訊或輔助細節，以幫忙形成連貫的敘事，尤其是作為「見解鋪陳」。 2015年，Tableau軟體的前推廣者班．瓊斯（Ben Jones）提出七種資料故事的類型。我覺得那很適合拿來定義不同類型的故事點（Jones 2015）。我修改及擴展了瓊斯的七種類型，提出九種常見的故事點（見圖6.7）。
1隨時間改變：關注衡量指標如何隨時間改變。比如，顯示某個關鍵指標的趨勢是上揚或下滑（逐漸轉變或急劇改變）。即使趨勢線沒有變化，但你預期有變化時，那就有可能是故事點。例如，公司花錢做安全培訓，但工傷率並未下滑。
2 關係：突顯出兩個東西彼此相關。你可以顯示兩種衡量指標之間的正相關或負相關，暗示著兩者之間有、或沒有因果關係。比方說，你可以顯示客戶滿意度高，可能促成客戶續訂率高。
3 交叉：顯示一個指標在某個時刻超越或低於另一個指標。一項指標與另一項指標相交，那可能是正面或負面訊號，看情況而定。比如，你可以突顯出新創公司的收入超過成本的時候（終於有盈利了），或收入低於成本的時候（表示仍有營運問題需要解決）。
4預測未來：顯示未來預期發生什麼。其他的故事點主要是把焦點放在已經發生的事情上，這個故事點是預測某個時間點可能發生什麼。例如，你可以顯示城市未來五年的人口成長預測。
5比較與對比：顯示兩個或多個項目之間的相似或相異處。舉例來說，你可以比較兩個工廠的整體設備利用率：一個工廠最近才更新設備，另一個工廠需要升級。這種故事點可能是最熱門的類型，經常出現在多數的資料故事中。而如何讓受眾做簡單的比較，是下一章的重點。
6 深入挖掘：從一個指標的整體觀點，轉變成更深入詳細的觀點。本質上，你是以不同的精細度去分解一個整體數字。例如，你從全國的總銷售額開始看起，接著深入探索
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有了這點體悟後，我們接著從故事板流程的第一步開始看起。
第一步：找出你的頓悟時刻
第一步是找出分析的主要見解或結論（見圖6.9），那將成為資料故事的高潮與焦點，也就是頓悟時刻。你選定某個見解以前，應該先執行上一章提過的「那又怎樣？」測試。受眾為什麼要在乎這個見解？它有什麼重要意義？有什麼影響？頓悟時刻不單只是有趣的資料點而已。如果不解釋那些數字對受眾意味著什麼，那就不完整。例如，你可能發現公司的建案中，目前有45％的建案延遲了60天到90天。這個資料可能與內部的利害關係人有關、也很有意思，但除非這個資訊能通過「那又怎樣？」測試，否則它是有缺陷的。在你解釋這種延遲，將導致公司必須額外支付500萬美元的閒置勞力與設備成本時，這就是你的頓悟時刻。
從「頓悟時刻」開始構思敘事，是為了驗證你有值得講述資料故事的東西。此外，有了這個目標，你就知道該把受眾導向何方。最終，你希望受眾得到的結論和你一樣。而有明確的目標，可以幫你設計正確的路徑。你可以衡量每個故事點把故事推向高潮或頓悟時刻的能力。
第二步：找到起點（鉤子與設定）
確定你需要把受眾帶往何處後，接著必須判斷資料故事該從哪裡開始（見圖6.10），並建立鉤子（第一）與設定（第二）。找到鉤子之前，你不知道你的設定需要涵蓋什麼才恰當。許多分析師講述資料故事時，直接把分析過程講一遍，那樣做是錯的。他們鉅細靡遺地解釋他們看了什麼，才終於找到值得注意的東西。我把這種方法稱為「分析歷程」（Analysis Journey），那可能是源自於潛意識想要確立資料準確性的渴望，或只是想展示他的分析有多聰明或多徹底。然而，那樣做並無法讓多數受眾產生共鳴，他們只想知道分析的結果，並不想聽你介紹分析的流程（也就是說，他們只想吃蛋糕，不想知道成分或烘焙步驟）。
找到鉤子以後，接著是評估受眾需要多少背景資訊，才能充分了解鉤子的重要性，這形成故事的設定。如果受眾沒有足夠的背景資訊以了解鉤子，鉤子的影響力可能大打折扣，甚至毫無效果。但是，如果你在設定中提供太多資訊，原本立意良善的背景資訊可能變成雜訊。因此，你需要挑選剛剛好的背景資訊，讓受眾自己找到你要分享的故事點。例如，為了了解最近季度銷售額的下降，受眾需要熟悉過去四到八季的季度銷售額。「設定」的目的，是為了讓所有的受眾都有相同的認知。然而，設定不夠簡明扼要時，受眾可能在鉤子出現以前就失去興趣了。
第三步：挑選「見解鋪陳」
你把「見解鋪陳」畫成故事板，並按照分享的順序排列時，要確保故事點形成流暢的敘述，並以合理的方式排列資料點，讓它們順著受眾的好奇心自然地流動。製作故事板時，你可能發現見解鋪陳有缺口或不太順。因此，你需要做更多的分析，以填補敘事中的缺口，或讓流程變得更平順。畢竟，把故事點納入故事板以前，你恐怕很難預料到敘事缺口或流程不順的情況。不過，這種對細節的關注，正是「只分享見解」與「構思連貫又吸引人的資料故事」之間的區別。
第四步：讓受眾採取行動
把故事塑造到高潮（頓悟時刻）以後，故事尚未結束。如果你只為受眾中的決策者提供充滿洞見的結論，他們可能不知道該
最後，如果你是直接向受眾講述資料故事，你需要預留足夠的時間，讓大家提問及討論。當你面對一群意見多元的利害關係人，這是讓他們認同及產生共識的關鍵步驟。
面對沒有耐心的聽眾時…… 我20幾歲時，非常衝動，沒有耐心。 ── 微軟創辦人兼慈善家比爾．蓋茲
我在演講與研討會上分享「資料敘事橋段」後，常有人問我，資料敘事者該如何因應那些沒耐心、「只想知道事實」的高階主管。這些時間寶貴的人不太可能耐著性子，聽你慢慢講到「頓悟時刻」。
面對這種受眾，你不能直接開始講資料故事。
為了配合缺乏耐心的高階主管，你需要為資料故事設計「資料預告」（data trailer）（見下圖6.13）。
就像電影預告片是為了宣傳電影及吸引觀眾一樣，你的資料預告是為了激起受眾的興趣，並讓他們允許你講述整個故事。
電影預告片是以不爆雷的方式來避免破壞故事，但資料預告片是在簡短的「設定與鉤子」中，洩漏重要內容，即：頓悟時刻。當你必須說服不耐煩的老闆或高階主管，相信聆聽資料故事對他們有益時，你必須透露你的見解為什麼值得他們花20分鐘關注。聽完資料預告後，高階主管可以選擇說「讓我知道更多資訊」，或表示他沒興趣了解更多的資訊。資料預告不能取代完整的資料故事，它只是種工具，用來獲得高階主管的認可，並邀請他繼續探索資料故事的其餘部分。 不耐煩的高階主管：「給我看數字就好。」
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我認為最好的故事總是與人物有關，而不是與事件有關，也就是說，最好的故事是由角色驅動的。 ── 作家史蒂芬．金
角色是故事的重要元素
從事市場分析多年來，我發覺在資料故事中突顯人物（而不單只是數字），非常有效。我發現行銷方面的受眾喜歡深入了解客戶與潛在客戶，所以在演講中把客戶當成主角，可以引起他們的興趣、關注、支持。下面五個步驟（見圖6.14）顯示，如何把英雄增添到資料故事中： 如何為資料故事添加英雄
在資料故事中加入有關聯、可識別的角色，有助於敘事的人性化，也幫受眾從人本的角度了解你的見解。雖然不是每個資料集都可能或容易做到這樣，但只要有機會顯示你的見解對人的影響，你都應該盡量去做，尤其是受眾很關心那些個體的時候。為數字附上人性化的面孔，可以讓資料變得更平易近人、更有吸引力。
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衝突、懸念與2＋2＝？ 衝突之於故事，就像聲音之於音樂。 ── 編劇專家兼作家麥基 在敘事中，衝突是指故事的主角為了實現目標，必須先克服的挑戰或問題。衝突往往是構成精彩故事的基本要素。如果奧利佛．崔斯特不是貧苦無依的孤兒，《孤雛淚》還好看嗎？在《魔戒》中，假如佛羅多不覺得魔戒對他造成負擔或腐化，故事會變成怎樣？少了掙扎或障礙，就只剩下無聊乏味的故事。 幸好，資料故事的核心往往有衝突，因為它們主要是想解決問題，或把握未開發的機會。衝突可能源自於內部，比如公司、部門或團隊的績效不如過往、低於期望，或未達特定的目標。衝突也可能源自於外部，像是你的團隊績效不如其他的團隊、競爭
光靠一個問題或未開發的機會帶來衝突，還不見得會吸引受眾。相反的，你如何包裝及陳述那個衝突，才決定了它的影響力有多大。劇作家威廉．阿徹（William Archer）曾說：「戲劇是預期與不確定性的結合。」在資料敘事中有效地運用衝突，可以在受眾的身上產生類似的戲劇性效果，像是激發興趣、製造緊張、塑造懸念。比方說，與其提供問題的基本摘要，你可以從不同的角度或觀點，梳理出問題的獨到特徵：
這個問題發生多久？
它多常發生？
這個問題多普遍？
這個問題影響了誰？
哪些因素造成這個問題？
解決這個問題有多難？
如果不解決這個問題，會有什麼後果？
你揭露的資訊越多，這個問題對受眾的意義越深、越重要。
你準備在資料敘事中添加緊張與懸念時，可把「2＋2統合理論」（Unifying Theory of 2+2）當成指導原則。在2012年的TED演講中，皮克斯的編劇兼導演安德魯．史坦頓（Andrew Stanton），描述這個敘事理論如下： 我們先天就是解決問題的人，不得不推論與演繹，因為我們在現實生活中就是做這些事情，這種常態性的資訊不足吸引我們投入……你需要讓觀眾自己去融會貫通，不要直接告訴他們「4」，而是給他們「2＋2」。你提供的元素以及擺放元素的順序，正是你能否吸引觀眾的關鍵（Stanton 2012）。 不要直接對被動的受眾提供答案（「4」），你可以邀請他們一起深入探索數字（「2＋2是多少？」），藉此激發他們的好奇心及解題技巧。如果受眾可以自己得出同樣的結論（「總和是4」），他們會對敘事更專注，並體會到溫和的「增生認知負荷」。在前一章中，我們學到這種形式的認知負荷，可以讓你的資訊更容易記住，這不是壞事。以下是在資料敘事中，巧妙運用「2＋2統合理論」的方法： 接下來發生什麼？在這種情況下，你顯示過去的結果以提供背景資訊，然後讓受眾預測接下來會發生什麼。
善用類比，走認知捷徑 沒錯，類比無法決定什麼，但類比讓人感覺更熟悉。 ── 神經學家兼精神分析學創始者佛洛依德
你的資料敘事是談某個新主題或複雜的主題時，有一種敘事工具也很實用：類比。類比是把複雜或不熟悉的主題，和較簡單或熟悉的主題，拿來比較。例如，第5章介紹工作記憶的概念時，我把人腦比喻成電腦，並從輸入、資訊處理、記憶組成上，比較兩者。由於多數人都了解電腦的運作原理，把人腦比喻成電腦，能使大家更容易了解大腦的不同功能。類比是很實用的捷徑，可以顯著減少受眾學習新概念或抽象概念的時間。美國律師達德里．費爾德．馬龍（Dudley Field Malone）曾說：「一個好的類比，相當於3小時的討論。」 在資料敘事的過程中，類比也可以用來溝通概念或見解，讓受眾更容易了解與吸收。如果類比有助於促進或加快受眾了解你的見解，不妨把它用在資料故事的任何階段。你不需要花大量的時間解釋新資訊，只要把關鍵的概念與相關的類比綁在一起，就可以加快知識的傳遞。例如，你可以把製造商供應鏈目前面臨的挑戰，比喻成鐵人三項。
文化人類學家瑪麗．凱瑟琳．貝特森（Mary Catherine Bateson）說：「人類是利用隱喻思考，透過故事學習。」
好的類比有助於學習，並為資料故事挹注更多的敘事以補充見解。
不過，不小心的話，糟糕的類比很容易讓受眾感到困惑，而削弱了整體故事。為了驗證你的類比是否可靠，你需要考慮以下屬性：
相關嗎？根據你對受眾的了解，你應該很清楚那個類比的相關性。例如，如果你知道某個利害關係人是賽車愛好者，拿F1賽車來類比可能會讓他產生共鳴。但是對不熟悉這類賽事的受眾來說，可能毫無效果。
合理嗎？類比是否合適，是看兩個主題有多少相同的屬性而定。兩者之間的相似點越多，類比越有說服力。然而，兩者之間若嚴重脫鉤或不合邏輯，可能會削弱類比的效果。
清楚嗎？不小心的話，有些類比可能比原始的概念還要複雜。類比需要有一定的熟悉度，既清楚又簡單。如果受眾覺得難以理解兩者之間的相似處，那會增加外在負荷，類比也可能徹底無效。
精簡嗎？類比溝通越快，效果越強。如果需要花很長的時間去鋪陳與解釋，可能就不值得做那個類比了，因為受眾可能在過程中失去興趣。
有趣嗎？類比越發人深省，越多人記得。被濫用的枯燥例子很容易遭人遺忘。相反的，私人的、有話題性、或意想不到的事情，會讓受眾更好奇。例如，如果你剛有第一個孩子，「新手父母」這個比喻就帶有個人色彩，多數受眾會覺得很難忽視。另一方面，如果你把目前的定價政策，比喻成失控的園遊會遊戲，受眾可能很好奇為什麼你會做出這種不尋常的比喻。
類比是透過敘事與受眾相連結的強大方法，它也會讓你的想法更吸引人、更平易近人。
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